今天，家乐福在中国的第一家门店北京创益佳店停止营业，这家开设于1995年的店面，是大陆市场第一家真正意义上的超级大卖场。但28年之后租约到期不再续租，选择关闭。

　　家乐福正在中国市场上溃败，2022年前三季，家乐福闭店54家，相当于每5天关闭一家。

　　曾经的霸主、零售界的“黄埔军校”，并在中国掀起“大卖场模式”的家乐福已经成为很多人的回忆。在众多线上线下的超市选择中，它已经无法代表高兴满意的购物体验。

　　管理界素来有“坠机理论”的说法，即一家企业应当在经营期间形成自己的一套制度，以避免企业因领导者的意外“坠机”而“坠亡”。

　　家乐福，这个过去欧洲第一大、全球第二大的国际零售企业，随着其掌舵人保罗·路易斯·哈雷的坠机身亡而缓慢走向死亡。

　　2003年12月6日，英国牛津近郊，一架失控的私人飞机径直撞向地面，伴随因爆炸产生的巨响与瞬间升起的火光，包括保罗在内的一众机上人员均不幸遇难。

　　作为彼时家乐福的掌舵人，保罗的意外离世让家乐福高层顿时陷入群龙无首的境地。而原本以保罗为核心、掌握着家乐福最多股份的哈雷家族，也为了决出下一位继业者同室操戈。

　　虽然这场堪称菜鸡互啄的“继承者之战”最终以保罗之弟罗伯特·哈雷的获胜落下帷幕，但长久的内斗进一步削弱了这个本就元气大伤的家族，而罗伯特平庸的商业才能与个人威望的欠缺也把家乐福带向更危险的境地。

　　相比保罗这位对家乐福有着更多愿景的前掌舵者，罗伯特时代的哈雷家族对如何从家乐福身上更快、更多地榨取财富更感兴趣。除了试图将房地产发展为家乐福的第二大业务，有哈雷家族背书的家乐福高层也将目光放到了保罗时代已经开始的内部改革上。

　　2008年，北京石景山万达家乐福开业时，群涌的顾客甚至推倒了货架，政府甚至出动武警官兵维持秩序。

　　在那个百姓购物还主要集中在小卖部、杂货店、批发市场、百货商店的时代，这家拥有上万种产品，整齐划一的商品陈列，一字排开的收银台，可以自选货物卖场的出现，给国人带来了非同一般的震撼。所以生意火爆，货架被抢空是常事。

　　对“自由”理念的践行，是家乐福前期能在中国乃至全球市场迅猛发展的根本原因。

　　家乐福中国在1995年进入中国大陆后很快被远在巴黎的家乐福总部下放了大量权力。而家乐福闻名全球的“店长责任制”，对家乐福中国的早期繁荣起到了至关重要的作用。

　　除了在财务等方面还需要接受总部或区长的监督，家乐福各门店店长被赋予了门店运营、商品采购与人事任免等各项大权。比如在决策层面，店长完全有权根据市场的实际变化便宜行事，而这份自主与灵活，也成为家乐福早期能稳压其他竞争对手的秘诀之一。

　　这一时期的家乐福店长对各自门店拥有至高无上的权利。而一家门店未来发展的好坏，基本取决于这家门店店长个人商业才能的高低。加之店长的个人收入水平与门店的经营状况直接挂钩，店长责任制在为自家店长植入“主人翁意识”的同时，也充分唤醒了他们的“狼性”。

　　彼时国人收入水平整体提高后催生的消费升级、各地政府为招商引资抛出的各项优惠政策，而家乐福引入中国大陆、堪称降维打击的“大卖场模式”，更是成为零售企业学习的对象。

　　具体来讲，当时中国的零售都集中在百货大楼，就是供货商在商场内直接卖货，比如一袋面包具体价格卖多少钱，是供货商说了算。而家乐福是把商品买断，在自己的地盘转卖给顾客。通过一站式购物的体验，上千的SKU数量，可以压价渠道商，于是自然就卖得便宜，再加上占比不小的进口商品，消费者自然比较青睐。

　　这种模式也被称为“后台盈利模式”，盈利主要集中在向供应商收取各种费用和销售返点上，比如入场费、上架费、节庆、租金、物业等各种收费项目，扩大利润空间。

　　集齐了人和、地利与天时三要素的家乐福在中国市场的早期发展可谓顺风顺水，“在国内基本没有竞争对手”。

　　不过，当家乐福在中国市场站稳脚跟并步入正轨后，潜藏在店长责任制背后的一些问题也逐渐暴露出来，最典型的当属腐败。

　　有供应商就曾向外界透露，“要想将自己的货物带进家乐福卖场，除了要交纳很多费用，还要给店长准备红包”“以前家乐福的一些采购，店长可黑了。”

　　除了腐败，各地门店的各行其是也加大了总部管理的难度。一方面，各地门店的采购方向多有不同，与总部想要集中力量办大事的想法相去甚远；另一方面，各地门店与供应商达成的交易条件（比如进价、返点与费用等）也多有不同，“中国区总部完全成了辅助的角色，任务是协助门店、店长把销售做好”。

　　更何况“饱暖思淫欲”，当家乐福中国做大做强后进入稳定的盈利期，没有谁能保证此时的店长们还能像最初那样敢打敢拼、以公司利益而不是个人利益最大化为发展目标。

　　店长责任制这种“人治”的手段固然在过去很长一段时间内发挥了积极作用，但潜在或已经暴露出的风险也为家乐福的未来增添了更多不确定性。

　　改革的核心在于逐步收回店长的权利，而店长们最先被分离并剥夺的就是商品采购权。

　　按照家乐福高层的思路，收回大权后的自己可以集中力量与供应商展开谈判，并为自家门店整体争取到更多的价格优势。

　　家乐福先是将收回的大权下放给华北、华中、华东与华南四个大区的商品部。到2000年时，家乐福改革再进一步，将总部从北京搬迁至商业氛围更加浓郁的上海，并将各大商品部的一半员工抽调至位于上海且更高一级的全国商品部，在商品采购方面实现了更加彻底的集权化。

　　虽然店长们的商品采购权被收回，但这项大权中有关促销谈判的资源与权利被保留了下来，加之此次改革尚且温和，所以彼时的店长们仍握有相当大的权利，能够与如日中天的商品部相互制衡，“商品部发现新品不订货可以挑战门店，门店发现市场上畅销的商品不在营运系统里可以挑战商品部。”

　　而“商品部+店长”的组合也发挥出“1+1＞2”的效果，无论是全国还是地方层面，家乐福都对供应商形成压制。

　　只是苦了后者，被家乐福进一步薅羊毛的他们为了紧靠这棵大树，不得不打碎牙往肚子里咽。这也为沃尔玛中国等同类商超强势崛起后，大量原家乐福供应商改换门庭埋下伏笔，那就是后话了。

　　家乐福的改革至此还远没有停止。由于收回店长们商品采购权的行为多少还是影响了后者的工作积极性，家乐福高层决定绕过店长、通过更加制度化的方式激发地方活力。

　　在这种背景下，家乐福在2002年面向地方成立了全新的四大商品部。通过将更高级别、更加专业的采购人员派驻进这四大商品部工作，加之新成立的定价部门为后者提供了不掺水分的商品进价数据，家乐福在地方的活力被顺利激发，在营收方面也取得不错的成绩。

　　不过，倒霉的也不只有这些供应商们。随着2003年保罗的意外死亡，原本保持着平缓节奏与微妙平衡的改革开始变得激进且具有“破坏性”。

　　家乐福这一年在中国市场上开设的门店数已经破百。考虑到此前的层级结构一直是“CEO-区长-店长”，而起到承上启下作用的区长也因为要统筹管理门店数量的增加不堪重负，家乐福高层决定在CEO与区长之间设立新的层级——大区长。

　　这意味着区长权利的削弱，某位没有透露自己姓名的家乐福前工作人员就曾坦言，“在2005到2006年的一年，我想几乎所有的区长都非常痛苦，他们基本沦落为大区长的秘书，从以前的实权派变成这一期间的传话筒。”

　　不过，家乐福的区长们并没有为此痛苦太久。因为这种权力被剥夺后的痛苦，很快将被转嫁到店长身上。

　　就在2006年，随着有哈雷家族背书的罗国伟出任家乐福中国的CEO，一场具有颠覆性的改革已经无法避免。

　　这位新任CEO此前几乎没有任何零售经验，而出身顾问公司、长期从事职业经理人工作的罗国伟，最擅长以财务结果为导向，在短时间内尽可能为雇主提高效益。

　　正所谓“新官上任三把火”，罗国伟很快就点起了第一把大火——成立区域CCU。

　　所谓CCU，简单来说就是城市联合谈判（CITY COMMISSION UNIT），即家乐福为收回店长手中促销资源而成立的新组织。结合我们之前提到的，掌握了除促销资源外剩余商品采购权的四大商品部，家乐福已经在事实上收回了店长所有的商品采购权。

　　商品采购权既已收回，再拆分为两部分的行为已然不妥。加之四大商品部在面对更多门店的管理时分身乏术，罗国伟决定逐步撤销这四大商品部，转而将所有的商品采购权集中在数量更多，且直接受总部指导与区长领导的CCU，“CCU现在慢慢地担当起协调门店与全国商品部的角色。”

　　如果说有谁在这第一把“大火”中获益最大？那一定是此前吃瘪了的区长。由于CCU归区长领导，手中握有完整商品采购大权的区长一时间风头无二。与之形成鲜明对比的，就是完全被剥夺了商品采购大权、士气进一步下降的店长。

　　不过，对区长来说，更多的权力也意味着更多的责任，区长需要大规模扩充自己的班底人数，但随之而来的问题就是：如何解决中层膨胀后激增的人事费用？

　　既然高层的利益无法削夺，中层的胃口又越来越大，那答案只剩一个：再苦一苦基层吧。

　　为了配合中层实现对基层的快速“掠夺”，家乐福总部向各区区长推荐了此次营运费用优化的标杆——广州区区长。

　　事实上，无论是对水电费的有意节省，还是对一些非必要岗位的裁撤，亦或是通过回收门店的废旧纸板以增加额外收入等，广州区区长确实在营运费用优化方面花费了不少心思，也为同僚们提供了不少有益借鉴。

　　问题在于，广州区区长实施的各项优化措施，是对自己区域内各门店综合考察后对症下药的结果，具有极强的针对性。但“只看见贼吃肉，没看见贼挨打”的家乐福总部与其他区的区长们，却强制要求下辖店长要大力学习广州经验，不论方法如何，一定要将门店的营运费用压缩至广州区的水平。

　　时间短、任务重，为了给领导们交一份满意的答卷，不少店长不得不采取一些行之有效的非常规手段。比如总部十分重视、并投入了大量费用的广告，就成了很多店长“杀良冒功”的牺牲品。再比如家乐福为一线员工提供的免费班车福利，也成为很多店长节流的对象。

　　总而言之，通过这第二把“大火”，家乐福暂时解决了中层膨胀后人事费用的激增问题。但明眼人都能看出来，这种竭泽而渔式的节流方式并不具有可持续性。要想真正从基层层面降低成本，家乐福还要想其它的办法。

　　在这种背景下，罗国伟点起了第三把大火——团队管理项目（简称“TOP”）。

　　团队管理项目最初由家乐福在乌鲁木齐的门店实施（2003年）。因为这家门店的单日营业额比较低，所以为了减少人员开支并提高员工工作效率，该店店长在大规模裁员的同时，也将原先的营业部门一分为二：一部分负责前台卖场；另一部分负责后台仓管。二者互不干扰，工作上如需对接则必须要通过新成立的部门——BOM。

　　遗憾的是，原本顺畅的前、后台沟通过程被人为打断，而身负衔接重任的BOM成员，又因为大多是财务出身、对具体的零售业务并不熟悉，所以前、后台的沟通效率被极大拖慢，最终影响到门店运营的实际效率。

　　只是这家门店的单日营业额本就不高，也没有太大的下降空间，加之人员大量裁撤后业绩的不降反升，反而让家乐福高层眼前一亮，找到了彻底解决中层“冗员”的方案。思路与点第二把大火时如出一辙：薅基层羊毛。

　　虽然家乐福高层的对外宣传一直是提高基层的工作效率，但随着团队管理项目在全国范围内的推广，越来越多的老家乐福人发现，总部实际上就是奔着裁员去的。“早期我开店时，一个课是12个员工、1个课长、1个助理；可到2006年开店之后的第5个月就被砍成4个员工、1个课长。”

　　将大量基层员工踢出公司、“不择手段”地优化营运费用，以及对店长们商品采购权的完全剥夺，为家乐福带来了丰厚的额外收益。除了填补中层这个人为造就的“吞金兽”，并为“劳苦功高”的家乐福高层们提供必要的回报，为了尽可能放大剩余收益的价值，罗国伟将这部分资金用于家乐福的低价/促销战略。

　　对彼时的消费者来说，发生在家乐福背后的这一系列事宜都不重要，重要的是大打促销战的家乐福为自己提供了比同类商超更便宜的产品。而赢得消费者青睐的家乐福，在此后的两年时间里发展再上一个台阶。

　　正所谓“善恶到头终有报，只争来早与来迟”，家乐福的高层们很快就笑不出来了。

　　就在罗国伟点完这三把大火后的第二年（2007年），一家名为“蓝色资本”的新兴投资机构通过电话向罗伯特传达了如下消息：“我们已经收购了家乐福9.1%的股份，我们现在是第二大股东。”

　　据罗伯特身边的人回忆，老人家在接完这通电话后因为太过震惊从椅子上跌了下来。

　　熟悉哈雷家族的内部人士曾形象地描述过这种震惊，“试想一下，当你和家人共进晚餐的时候，突然来了位不速之客。他坐下来，自己斟满酒，喝着、吃着。临走他扔下一句话：‘你们家该换厨子了！’这就是哈雷面对这场‘突袭’时的感受。 ”

　　尤其是这位不速之客的背后，站着的还是素有“精品界的拿破仑”之称、曾经在LV内部实现鸠占鹊巢“壮举”的贝尔纳·阿尔诺。现在他是法国奢侈品巨头酩悦·轩尼诗-路易·威登集团（LVMH）董事长，曾登顶世界首富。

　　面对这位史诗级强敌，“内战内行，外战外行”的哈雷家族自知不敌，在2008年通过解除家族整体持股的方式，将家乐福第一大股东的位置让给了阿尔诺和他的“蓝色资本”（背后也有美国柯罗尼资本的参与）。

　　对阿尔诺来说，家乐福最吸引自己的地方并不是零售，事实上自己也不懂什么零售。家乐福最吸引自己的地方在于它拥有的大量地产资源。从这点来看，阿尔诺对家乐福的“愿景”与罗伯特时代的哈雷家族没有本质区别，只不过前者更加露骨，也更无顾忌地将家乐福当成自己的“提款机”。

　　出乎阿尔诺意料的是，2008年金融危机的到来，打断了家乐福“房地产化”的进程。而家乐福中国这支“绩优股”，也因为改革留下的后遗症正走向深渊。

　　就像阿尔诺在成为家乐福第一大股东后，将后者视为自己的“提款机”。随着罗国伟那三把大火的点燃，权力获得进一步集中的总部、大区长与区长们也尝到甜头、普遍将CCU视为自己的“提款机”，在制定具体发展策略时也更倾向于见效更快的短期行为，哪怕这会影响到家乐福未来的长期发展。

　　一位前家乐福员工就曾无奈地表示，“作为经历过充分授权的老家乐福人，区长自然喜欢过问很多的细节，并享受般地在自己并不是很专业的领域做出很多愚蠢的决定，从而打破了越来越强调专业化分工的科学管理……即使是大区长也经常犯同样的错误。”

　　在老家乐福人眼中，高层/中层之所与会犯下愚蠢的错误，与这些领导者对基层工作的逐渐疏离有很大关系。

　　一个细节就是，在改革前，家乐福的区长们在视察门店工作时还会用心检查店内外各类基础设施的好坏。随着改革的推进，越来越多的区长与大区长在视察工作时已经流于表面，哪怕原先用于维护基础设施的费用已经随着营运费用的优化被“优化”，很多基础设施也因此留下严重的安全隐患，但他们不在乎。

　　但最要命的是，大权在握的他们迫切想要向外界/基层施展自己的权利，于是基层事务涉的现象屡见不鲜，配合家乐福内部尚存的“自由”理念，能够推导出的唯一结果就是“善变”。

　　比如罗国伟在视察某门店时，曾建议店长将非食品的季节区移到下扶梯的位置，与罗国伟同行的大区长与区长对此均表示认可。但当店长在第一时间完成罗国伟的要求后，仅仅一周时间，随着大区长再次视察工作，店长又被要求将季节区移回原来的位置。

　　而愈发臃肿且油腻的中层管理者队伍，叠加基层员工的不断流失，最终使家乐福的运转呈现出这样一幅奇景：“一艘皮划艇上有10个人，2006年前是9人划船，1人指挥，2006年后是1人在划船，8人在指挥，还有1个在监督。”

　　在这种背景下，家乐福也逐渐形成“让老板满意，而不是让顾客满意”的不正之风。这就让很多见识过家乐福黄金时代的老家乐福人心灰意冷。

　　尤其是店长这一级，这些在家乐福崛起时起到关键作用的业界翘楚，在“功成名就”后却被卸磨杀驴，在被收回各项大权的同时成为只需要听从上级命令的工具人，“现在是全国、CCU画地图，门店负责执行。”

　　饶是如此，总部对这些店长的考核压力也没有丝毫减轻，反而添加了很多薪资方面的惩罚性措施，这就让更多以店长为代表的老家乐福人心生不满，“一旦有好的去处，我们肯定就会离开家乐福了。”

　　一位家乐福店长在2010年接受外界采访时就曾透露，“现在家乐福内部，店长走已不是什么新闻。自从几年前家乐福中国推行集权制改革以来，由于对新的管理模式不适应，包括店长在内的人事动荡就没有停止过。”

　　不过，对于家乐福高层来说，这些“老人”的离开并不是什么值得惋惜的事情，事实上他们还有些期待这些“老人”自行离开。

　　按照他们的认知，公司已经步入标准化的正轨，店长这个职位换谁来干都可以。更何况，一位“老”店长的年薪大约是50-65万，而一位“新”店长的年薪大约是25-30万，相比之下前者既不怎么听话，其离去也能为自己省下更多成本。何乐而不为？

　　这些高层有一点没想错，那就是罗国伟改革后的家乐福，已经不需要有自己思想的店长。

　　但他们忽略了一点，标准化的思路固然没错，但基层始终是最了解市场变化的存在，尤其是无论放到何处都是最珍贵人力资源的自家店长。而压制地方个性的行为，除了让自己失去了来自一线的真实声音，只会让自己在面对真实市场变化时频繁陷入被动。

　　如果这时候高层又恰巧是一些自命不凡、食古不化的角色，等待家乐福的必然是不太美妙的未来。就比如当竞争对手们相继发力供应链建设，并争抢着追赶电商以及更往后的新零售大潮时，家乐福每次都落于人后。

　　说到底还是过往的辉煌/路径依赖与大权独揽后的傲慢蒙蔽了这些决策者的双眼。

　　比如家乐福某高层在谈及为什么不在中国市场建立供应链时曾说，“中国的息税前利润是4%，法国只有1%。为什么法国利润不行，就是因为法国有40个配送中心，而中国没有。简单来说，我们在中国更省钱。”

　　现在来看，这位高层的言论无疑打了自己的脸。而终于意识到建立供应链重要性、并将其提上日程的家乐福，早已被竞争对手甩在身后。至于接下来的电商与新零售大潮，家乐福“梅开三度”的行为，再次让外界失语。

　　遗憾的是，随着地方活力的丧失，家乐福早已失去了最后的纠偏机制，最终的结果就是家乐福无法跟上时代的步伐后一步落、步步落，直到被扫进历史的故纸堆供人凭吊。

　　这么说当然有些言重，但无论是2019年被苏宁入股后对苏宁整体业绩的拖累，还是2022年极具历史象征意义的北京家乐福中关村门店的关闭，亦或是近段时间频繁被曝出的购物卡兑换风波，以及引入国资的“回光返照”等，家乐福就像一个早已失去活力，但仍在不断吸食周遭精气、拼命想要活下去的庞然大物。